Initiés en 2012, conçus pour complémenter les autres documents de planification comme le Schéma de Cohérence Territoriale (SCOT) ou le Plan Local d’Urbanisme Intercommunal (PLUi), les Plans Climat sont obligatoires pour les intercommunalités de plus de 20,000 habitants. Suivant la voie empruntée par nos voisins Belges et Européens, les initiatives et les législations autour du climat construisent l’administration locale de demain. Néanmoins, des forces internes et externes jouent en défaveur du Plan Climat Air Energie (PCAET), esquissant une zone grise pour les agents responsables sur comment s’organiser et comment créer de l’émulation dans le processus. Il n’est pas aisé de transformer l’ambition en action : à quoi ressemble un plan climat 2.0 ?

Dans cet article, Caroline Panard, de FutureproofedCities, membre de la communauté Territoires Audacieux, revient avec Marie Collonvillé, en charge du PCAET du Pôle Métropolitain du Grand Amiénois, sur le lancement d’un plan climat 2.0.

Des lignes budgétaires, des responsabilités et un rapportage aux élus communautaires : en relevant le fascinant défi du climat, l’expérience de travail des responsables du PCAET se révèle tout à fait singulière. En effet, ils cumulent souvent cette responsabilité avec d’autres missions au sein de l’administration, portant donc des thèmes, des dossiers et des partenariats très différents. Depuis sa position transversale après sa reconversion professionnelle, la vision de Marie Collonvillé sur les enjeux locaux est précieuse.

Casser les codes en construisant des ponts

Il y a décidément des clés à utiliser si l’on souhaite assurer le succès du PCAET. Selon notre expérience à Futureproofed Cities, le meilleur soutien que puissent apporter les partenaires des intercommunalités est de construire des ponts entre les sujets, les équipes et les supports de travail, afin d’améliorer l’opérationnalité quotidienne et de réduire le stress. Nous prenons le parti d’un outil de travail collaboratif encadré par une écoute attentive tout au long des phases de travail. Optimiser les ressources budgétaires et l’organisation du travail, en utilisant la transversalité des compétences et la centralisation de l’information, s’avère être une dynamique judicieuse pour sécuriser et pérenniser les ambitions. Concrètement, les équipes et les services administratifs sont en capacité de travailler ensemble et avec les autres utilisateurs, de trouver de l’inspiration dans une base de données partagées, de suivre et d’évaluer leur progrès toute l’année. Créer un réseau à travers un outil est essentiel pour des raisons tant pratiques que humaines, afin que les responsables du PCAET ne se retrouvent pas isolés dans l’aventure des politiques climatiques.

“Être responsable d’un Plan Climat Air Energie génère un certain stress, et j’ai à coeur que ça avance vraiment. FutureProofed Cities a été l’un de mes premiers axes de travail. Avoir des outils pour assurer le succès du Plan Climat est indispensable, et pourtant, c’est souvent le dernier financement public qui est alloué.” Marie Collonvillé

Des risques élevés, de grandes opportunités

Avec 51% du territoire menacé par les submersions marines et une augmentation de la température deux fois plus importante que la moyenne mondiale (1), les Hauts-de-France sont extrêmement vulnérables au changement climatique. Le fossé entre la vulnérabilité scientifique et la prise de décision s’explique-t-il localement par un manque de motivation ? Selon Marie Collonvillé, il est encore difficile pour les autres services administratifs et les équipes décisionnaires de prendre conscience de l’ampleur d’un Plan Climat, celui-ci paraît encore abstrait, d’où la nécessité d’assurer sa réussite et sa communication. Dans de nombreuses collectivités, les initiatives ne manquent pas, mais les questions budgétaires fragilisent l’engagement du PCAET.

La recherche montre qu’un gouvernement local ne peut réaliser les ambitions de la neutralité climatique encadrée par la Convention des maires que s’il investit 1000 euros par citoyen et par an. Pour y parvenir, les collectivités locales ont besoin d’un budget de facilitation de 100 euros par an et par citoyen. De cette façon, l’opportunité des investissements climatiques tels que la rénovation de maisons ou les chaudières solaires peut devenir beaucoup plus intéressante, et inciter par la même occasion la mobilisation citoyenne. Aujourd’hui, ce budget local avec les communes belges, par exemple, varie entre 0,5 et 20 euros par citoyen, par an.

Faire différemment avec les mêmes moyens

Aujourd’hui, les villes travaillent souvent côte à côte et réinventent constamment la roue sous forme d’études et de suivi, alors que leurs objectifs sont similaires. De ce fait, les connaissances nécessaires pour agir sont fragmentées. Et si les résultats ne viennent pas rapidement, il est difficile de garder la motivation de personnes comme Marie.

Comment pourrions-nous faire différemment avec les mêmes moyens ? Comment pourrions-nous créer de l’émulation dans le processus ? En utilisant ce qui fonctionne déjà. Tout d’abord, il s’avère inspirant de mettre en lumière les chefs de file locaux, comme la Communauté d’Agglomération de Béthune-Bruay et ses partenaires lensois, la Communauté de Communes Picardie Verte ou le Pays de Saint-Omer, et bien d’autres. Autre priorité : encourager la collaboration autour du cadre législatif des entités publiques régionales et des initiatives privées afin de créer des synergies. La prise de décision politique doit être supportée par des solutions techniques de management, d’évaluation et de communication tout au long du Plan Climat. Pour résumer, nous avons besoin d’un Plan Climat 2.0.

Au Pôle Métropolitain du Grand Amiénois, de nombreuses projets viennent justement nourrir les initiatives climat, tant au niveau du tourisme, du développement économique que de l’autonomie alimentaire (notamment autour d’un Projet Alimentaire Territorial (PAT). Un réseau de tiers-lieu est également un réflexion pour recréer de la vie et du commun sur un territoire fractionné en de nombreuses petites communes. Autant d’initiatives qui vont s’insérer dans la stratégie et le plan d’action du PCAET du Pôle Métropolitain, dont la construction est engagée avec l’aide de Futureproofed Cities.

Caroline Panard

Le plan climat du Pôle Métropolitain du Grand Amiénois est géré par Marie Collonvillé. Après une carrière d’athlète de haut niveau (l’ayant notamment menée aux JO de Beijing en 2008), dotée d’une première formation en STAPS et biomédecine, elle a relevé un nouveau challenge, celui de l’administration locale et des politiques climatiques.

“Après les Jeux olympiques de Beijing en 2008, j’ai fait un bilan de compétences et poursuivi un Mastère spécialisé Construction Habitat Durable (ENSAM). J’ai choisi le monde des collectivités car j’ai réalisé que de nombreux leviers, compétences et projets pouvaient être initiés à cette échelle. Les politiques climatiques créent de nouveaux emplois, nous devons inventer de nouvelles méthodes de travail. Je viens d’un monde de performance et d’objectifs, j’ai trouvé cette stimulation dans la poursuite de ma carrière.” Marie Collonvillé

À propos de FutureproofedCities

FutureproofedCities soutient 137 villes et communes de Belgique, des Pays-Bas et de France pour concrétiser les Plans Climat. Notre plateforme, complétée par notre équipe d’accompagnement, permet de suivre facilement les progrès d’une ville et de prévoir l’impact de ses actions sur le CO2 et les flux financiers. De plus, l’outil agit comme un réseau social qui met en relation ses utilisateurs à travers les villes et les régions. Dans sa partie communication, l’outil implique également les citoyens dans l’action climatique. Grâce à l’effort de ses utilisateurs, la communauté FutureproofedCities a investi 3,08 milliards d’euros, économisant annuellement 379 millions d’euros et 1,34 million de tonnes de CO2. Ils ont publié 351 mesures publiques et 726 actions, qui peuvent servir de source d’inspiration. Pour réaliser nos projets, Futureproofed compte 19 collaborateurs expérimentés et enthousiastes.

(1) http://www.observatoireclimat-hautsdefrance.org/Les-grandes-questions/Changement-climatique-en-Hauts-de-France-ou-en-sommes-nous

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Nous avons également souhaité mettre en avant les initiatives de nos abonnés. Deuxième exemple avec Christophe Marion, futur maire de Saint Ouen (41). Sa liste a été élue dès le premier tour des élections municipales le 15 mars dernier. Dans les communes comme la sienne, où le premier tour a pu permettre d’élire une nouvelle équipe, les vainqueurs n’ont toujours pas pris leur fonction. Ancien membre de l’équipe municipale en place, il nous raconte comment un trio maire sortant, directrice générale des services et futur maire s’est mis en place pour piloter au mieux la collectivité pendant la crise.

Le report du conseil municipal d’installation crée une situation particulière sur votre territoire pour gérer la crise…

Sur cette question de la prise de fonction, il est vrai que ce n’est pas forcément très simple. Nous avons de la chance car, sur notre territoire, le maire ne se représentait pas. J’étais dans son équipe lors du précédent mandat et j’ai été élu dès le premier tour. Cela permet d’apporter de la sérénité dans cette période. Aujourd’hui, ce qui est compliqué, c’est que pour les gens, vous êtes le nouveau maire. Ils ont voté le 15 mars et c’est spontanément à vous qu’ils s’adressent. Ils ont du mal à comprendre les raisons. La notion de conseil municipal d’installation n’est pas facile à comprendre. Pour beaucoup de personnes, le vote concerne le maire et pas un liste pour le conseil municipal. Ce qui fait que je suis très sollicité. La situation est renforcée par le fait que je suis très présent sur les réseaux sociaux. C’est plus fluide pour ceux qui souhaitent poser des questions. Mais en même temps, la situation est paradoxale car je ne suis pas aux manettes.

Comment gérez-vous cela avec le maire sortant ?

Nous avons donc mis en place un système assez simple. Nous échangeons ou nous voyons quasi-quotidiennement. Nous prenons les décisions ensemble et généralement nous sommes d’accord. De toutes façons, ce n’est pas le moment d’innover ou d’inventer des choses. Nous sommes dans une forme de continuité. Les projets que nous envisageons de mettre en place durant la mandature sont mis en stand-by. C’est évident. En cas de désaccord, c’est le maire sortant qui décide. C’est lui qui a la responsabilité. Il n’y a, dans tous les cas qu’une voix. C’est lui le patron et je le respecte.

Au quotidien, quelle est l’organisation ?

Nous fonctionnons beaucoup par mail. Notre directrice générale des services, Christine Hans, est comme une chef d’orchestre. Elle est la tour de contrôle de tous les sujets. Elle nous interroge sur des sujets et des décisions à prendre. Nous nous appelons avec le maire quand cela nous paraît nécessiter un échange entre nous deux. Nous nous voyons également en mairie deux ou trois fois par semaine. Nous nous retrouvons à trois avec la DGS. À partir de la semaine prochaine, nous rétablissons les réunions de municipalité. C’est-à-dire, la DGS, le maire et les adjoints de l’équipe sortante. Nous nous retrouverons en mairie avec des distances de sécurité ou en conférence téléphonique.

Durant cette crise, le rôle du DGS est véritablement mis en avant…

Pour moi, cette complémentarité entre élus et DGS est fondamentale. Aujourd’hui, je pense que, la DGS est, encore plus que l’élu, la tour de contrôle. Elle a une vision 360 et gère de nombreux dossiers. Tout ne mérite pas de remonter aux élus. Nous devons être informés mais certaines décisions doivent pouvoir être prises au niveau de l’administration. La DGS et l’équipe administrative sont des composantes fondamentales au bon fonctionnement de la municipalité. Dans cette crise, nous avons mis des mesures en place qui nous ont été proposées par la directrice générale des services. Nous avons la chance d’avoir une personne à ce poste qui a véritable vision politique. Elle porte nos actions et elle est moteur. Elle joue également un rôle important dans la transition entre les deux équipes.

La nouvelle équipe municipale est également investie ?

Je pense que c’est également une difficulté. Comment ne pas mettre de côté les nouveaux élus ? Ils ne sont pas en fonction. Pourtant ils veulent aider. Être présents pour le territoire. C’est compliqué avec cette situation. C’est un début de mandat mais il faut réussir à faire en sorte qu’ils restent mobilisés pour partir sur de bonnes bases pour les six ans qui viennent. Nous avons essayé de mettre en place des choses. Par exemple, certains gèrent des courses pour les personnes âgées du territoire qui en ont besoin. Nous avons également des élus qui appellent régulièrement certaines personnes isolées pour prendre des nouvelles et discuter. Quand j’ai un doute sur une décision à prendre, je consulte l’équipe. Cela a été le cas ces dernières semaines sur le maintien de l’éclairage public. Nous avons pris une décision collégiale.

Comment se sont passées les dernières semaines sur votre territoire ?

Très bien. Nous avons mis en place rapidement le plan de continuité de l’activité. Les agents ont joué le jeu. Par exemple, ceux de la cantine scolaire ont accepté d’aller travailler au service de la résidence autonomie. Cela peut paraître évident mais c’est un changement d’affectation. Nous avons pu voir que chacun était prêt à s’investir. C’est la même chose pour les agents d’entretien. L’espace public doit continuer à être géré. Il y a une quotidien à maintenir. Nous avons invité les riverains, quand ils le pouvaient, à donner un coup de tondeuse. Cela a très marché car les habitants ont compris que l’on ne pouvait pas rendre un même service public qu’habituellement. Maintenant, il faut aussi que l’on remette en route la machine progressivement. Les agents sont plutôt moteurs. Nous avons pu sentir qu’en cas de coup dur, ils étaient là. Nous leur avons donc envoyé un courrier signé par le maire, la DGS et moi même en leur disant qu’on était fier de la mobilisation.

Propos recueilli par Baptiste Gapenne

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