Il m’arrive encore de fixer un dossier pendant vingt minutes sans l’ouvrir. Pas parce que je ne veux pas le faire. Parce que la tâche entière, dans ma tête, pèse trop lourd d’un coup.

C’est pour ça que j’ai fini par appeler ça la méthode Stupid Small. Bêtement petit. Tellement petit que le cerveau n’a plus rien à négocier. Cet article détaille cette méthode, d’où elle vient, ce que la recherche dit sur pourquoi elle marche, et en quoi elle diffère des autres techniques anti-blocage qu’on croise partout, la règle des 2 minutes de David Allen en tête.

Il complète notre article de référence sur la procrastination, qui explique le mécanisme d’ensemble. Ici, on descend d’un cran : sur le geste précis qui permet de démarrer quand tout le reste a échoué.

Qu’est-ce que la méthode Stupid Small ?

La méthode Stupid Small est un principe simple : quand une tâche vous bloque, vous ne réduisez pas son ampleur, vous réduisez la taille du premier geste jusqu’à ce qu’il devienne presque ridicule à refuser. Ouvrir le document. Écrire une phrase, une seule. Mettre ses chaussures avant d’aller courir.

Le geste ne doit rien prouver et ne doit rien accomplir. Il doit juste être trop petit pour que le cerveau se batte contre lui. C’est tout le principe, et c’est aussi ce qui le rend difficile à prendre au sérieux la première fois qu’on en entend parler.

D’où vient la méthode Stupid Small de Catherine Testa ?

Je détaille ce principe dans L’Optimisme, la méthode (Michel Lafon, mai 2026), mon huitième livre. Dans la première partie, Filtrer, je consacre une section entière au passage à l’action, avec un principe simple : ne jamais se demander plus qu’un geste qu’on peut tenir dans la main.

Le même réflexe traverse la troisième partie du livre, Vibrer. J’y propose une routine du matin de douze minutes, mais jamais présentée comme un bloc de douze minutes d’un coup. Trois minutes de respiration. Trois de gratitude. Trois d’étirements. Trois pour poser une intention. Quatre gestes Stupid Small mis bout à bout, pas un effort de douze minutes qu’il faudrait affronter d’un seul tenant.

C’est le même mécanisme que j’utilise contre le blocage du démarrage. Vous ne vous engagez jamais sur la tâche entière. Vous vous engagez sur le geste le plus petit qui existe.

Pourquoi une action minuscule suffit-elle à débloquer le cerveau ?

La procrastination n’est pas un problème de volonté. Piers Steel, dans la méta-analyse qui fait référence depuis 2007 sur le sujet, la décrit comme une défaillance d’autorégulation : on repousse volontairement une action prévue tout en sachant déjà qu’on va y perdre. Dans son modèle, l’aversion perçue pour une tâche pèse directement dans la balance entre agir maintenant et remettre à plus tard.

Réduire le premier geste à presque rien réduit mécaniquement cette aversion. On ne négocie plus avec l’ampleur du rapport à rédiger, seulement avec l’ouverture d’un fichier. Le coût perçu du démarrage s’effondre, alors que la tâche, elle, n’a pas changé d’un pouce.

Il y a un second mécanisme, plus émotionnel. Fuschia Sirois et Timothy Pychyl ont montré en 2013 que procrastiner sert avant tout à réparer une humeur négative dans l’instant, au prix du soi futur qui héritera de la tâche non faite. On évite la tâche parce qu’elle déclenche une émotion inconfortable avant même qu’on y touche.

Un geste réduit à l’os déclenche beaucoup moins cette émotion. Écrire une phrase ne fait pas peur. Rédiger un rapport entier, si. C’est en évitant de réveiller l’émotion négative que la méthode Stupid Small contourne l’évitement, plutôt qu’en essayant de le combattre de front.

Ce mécanisme n’a rien à voir avec la paresse. Une personne qui procrastine fournit des efforts, se sent coupable, et sait très bien ce qu’elle devrait faire. C’est justement pour ça qu’une méthode de volonté pure échoue si souvent : le problème ne se situe pas là.

Stupid Small, règle des 2 minutes, Pomodoro, méthode du gruyère : quelle différence ?

Ces quatre méthodes se ressemblent de loin et se confondent souvent. Elles n’attaquent pourtant pas le même verrou. Le tableau qui suit les met côte à côte, avec l’attribution exacte de chacune.

La nuance qui compte : la règle des 2 minutes de David Allen fixe un seuil de temps. En dessous, on agit ; au-dessus, on planifie. Stupid Small fixe un seuil de taille de geste, indépendant du temps. Mettre ses chaussures prend cinq secondes, mais ce n’est pas la durée qui compte, c’est le fait que le geste ne demande presque rien à décider.

La méthode du gruyère de Brian Tracy s’en rapproche le plus dans l’esprit. Elle aussi retire l’obligation de continuer. Sa différence tient au point d’entrée : elle demande un bloc de 5 à 10 minutes, quand Stupid Small demande un geste qu’on peut tenir en un souffle. Les deux se combinent d’ailleurs très bien, Stupid Small pour démarrer, le gruyère pour tenir un peu plus longtemps une fois lancé.

Comment appliquer la méthode Stupid Small concrètement ?

Trois exemples suffisent à comprendre le principe. Vous les adaptez ensuite à n’importe quelle tâche qui vous bloque.

• ✓Choisissez un geste qui prend moins de dix secondes, pas moins de deux minutes
• ✓Rendez le geste physique et observable, pas mental
• ✓Autorisez-vous explicitement à vous arrêter juste après
• ✓Répétez le même geste minuscule chaque fois que le blocage revient

Se traiter durement après un jour sans avancer aggrave le blocage du lendemain. Un geste Stupid Small raté ne mérite aucun jugement. Il se retente le lendemain, à l’identique.

La méthode Stupid Small fonctionne-t-elle aussi en cas de TDAH ?

Beaucoup de messages que je reçois viennent de personnes concernées par un TDAH, chez qui le blocage du démarrage n’est pas occasionnel, il est quotidien. Notre média tdah.io détaille en profondeur la procrastination liée au TDAH, un mécanisme distinct de la procrastination ordinaire, qui touche directement les fonctions exécutives.

Dans ce contexte, réduire le premier geste à presque rien n’est pas un confort, c’est souvent la seule porte d’entrée. Ce témoignage, reçu par l’équipe de TDAH.io, le résume mieux qu’aucune théorie :

Ce blocage n’a rien à voir avec la flemme, justement. La méthode Stupid Small ne soigne pas un TDAH, elle ne remplace aucun accompagnement. Elle retire simplement une marche de l’escalier, celle qui, pour un cerveau en paralysie de démarrage, était devenue infranchissable.

Quelles sont les limites de la méthode Stupid Small ?

La méthode a un plafond. Elle aide à démarrer, elle ne garantit pas de continuer. Certains jours, le geste minuscule reste un geste minuscule, et c’est déjà suffisant. D’autres jours, il ne suffit pas, et il faut alors regarder ce qui bloque réellement : une charge de travail trop lourde, une tâche qui ne vous revient pas, ou une fatigue qui demande du repos plutôt qu’une astuce de plus.

Elle ne convient pas non plus à tout. Un geste minuscule n’a pas sa place face à une décision qui engage une vie entière ou face à une urgence réelle. Elle sert le blocage ordinaire, celui du dossier qui attend, pas les décisions qui méritent qu’on y réfléchisse vraiment.

Ce qu’il faut retenir sur la méthode Stupid Small

La méthode Stupid Small ne demande jamais la tâche entière. Elle demande un geste si petit qu’il devient plus simple de le faire que de continuer à y penser. Ouvrir le document. Écrire une phrase. Mettre ses chaussures.

Ce n’est pas une astuce de productivité de plus. C’est une façon de contourner l’aversion et l’émotion négative qui bloquent le démarrage, documentées depuis des décennies par la recherche sur l’autorégulation, sans jamais vous demander de vous faire violence.

Il est une expérience que tous les managers partagent : celle d’être régulièrement déçus, non par les femmes et les hommes avec lesquels ils travaillent, mais par les représentations à partir desquelles ils pensaient comprendre et conduire l’action.

Cette affirmation peut sembler paradoxale. Pourtant, je crois que le management est l’art de la déception : non pas l’art de décevoir les autres, mais celui d’accepter que le réel déçoive nos modèles, nos prévisions, nos procédures et nos certitudes.

Le projet soigneusement préparé prend une direction inattendue. La procédure ne répond pas au cas concret. Les indicateurs rassurent alors que les difficultés s’installent. Les outils les plus sophistiqués, y compris l’intelligence artificielle, révèlent leurs limites lorsqu’ils rencontrent la complexité du travail réel.

Le mot « déception » lui-même mérite qu’on s’y arrête. Il vient du latin deceptio, la tromperie, issu de decipere, tromper, abuser, prendre au piège. Lorsque nous sommes déçus, nous avons ainsi spontanément le sentiment que le réel nous a trompés : les choses ne se sont pas passées comme prévu, les personnes n’ont pas agi comme attendu, la situation a déjoué nos modèles. Mais le réel ne nous avait rien promis. La déception nous apprend moins qu’il nous a trompés que nous nous étions trompés sur lui.

Face à cette découverte, deux attitudes sont possibles.

La première consiste à accuser le réel. Puisqu’il résiste, on ajoute des procédures, des contrôles, des indicateurs, des règles ou des algorithmes. Le modèle est préservé, c’est le réel qui est sommé de s’y conformer. Le prix est souvent considérable. À force de vouloir faire entrer le réel dans les modèles, on finit par « traiter » les personnes à la place des situations. C’est ce que j’appelle le traitantisme, c’est-à-dire la fuite en avant dans le traitement individuel des problèmes collectifs. Le traitantisme enclenche une spirale bien connue : défiance, inflation normative, multiplication des contrôles, appauvrissement du jugement, perte d’autonomie, perte de sens, désengagement, etc.

Nous croyons corriger les personnes alors que c’est notre compréhension des situations qui est en défaut. Nous torturons le présent en pensant soigner le futur. C’est sans doute l’une des formes les plus vertigineuses du déni du réel.

Clément Rosset a consacré une grande partie de son œuvre à cette difficulté que nous éprouvons à consentir au réel lorsqu’il contrarie ce que nous en attendions. Dans « Le Réel et son double. Essai sur l’illusion », publié en 1976, il analyse cette manière de tenir le réel à distance en lui substituant un double plus conforme à ce que nous voudrions qu’il soit. Le rapprochement avec les organisations est tentant : lorsque les faits contredisent durablement le tableau de bord, la procédure ou le modèle, lequel des deux sommes-nous prêts à abandonner ?

La seconde attitude est plus exigeante. Elle consiste à retourner le doute vers notre propre représentation. Le réel ne nous trahit pas : il révèle les limites des catégories avec lesquelles nous prétendions le saisir. Il nous apprend que nos représentations étaient incomplètes. C’est à cet instant que commence véritablement le management.

Gaston Bachelard avait donné à ce retournement une profondeur épistémologique. Dans La Formation de l’esprit scientifique, publiée en 1938, il montre que l’obstacle à la connaissance n’est pas toujours l’absence de savoir. Ce que nous savons déjà peut lui-même faire obstacle à ce qu’il faudrait comprendre. Une connaissance qui n’est plus questionnée finit par entraver la connaissance nouvelle. Il faut donc accepter de rectifier ce que l’on croyait savoir. Transposée au management, la leçon est redoutable : le danger n’est pas seulement de ne pas savoir ce qui se passe ; c’est de croire que l’on sait déjà.

Le bon manager n’est donc pas celui qui élimine la déception. Il est celui qui sait l’habiter. Il ne consent pas à l’échec ; il consent à ce que le réel corrige ses certitudes. Chaque surprise, chaque écart, chaque imprévu peut alors devenir une occasion d’affiner son jugement. La déception cesse d’être une frustration : elle devient une méthode de connaissance.

Donald A. Schön a montré quelque chose de très proche dans « The Reflective Practitioner: How Professionals Think in Action », publié en 1983. Le professionnel compétent ne se contente pas d’appliquer à une situation les savoirs et les méthodes qu’il possède déjà. Lorsque l’action produit une surprise, quelque chose qui ne correspond pas à ce qu’il attendait, il peut engager ce que Schön appelle une reflection-in-action : il interroge, dans le cours même de l’action, la compréhension de la situation qui guidait jusque-là son intervention. La surprise n’est plus seulement ce qui perturbe l’action. Elle est ce qui oblige à penser.

Paul Valéry l’avait dit d’une manière plus ramassée encore dans Mauvaises pensées et autres : « Une difficulté est une lumière ». La formule pourrait presque servir de principe au management du travail réel. La difficulté n’est plus seulement ce qu’il faut faire disparaître. Elle éclaire car elle signale quelque chose que nos représentations n’avaient pas vu, pas prévu ou pas compris. Encore faut-il ne pas éteindre cette lumière trop vite sous une nouvelle procédure, un nouvel indicateur ou une explication toute faite.

C’est d’ailleurs dans le même ouvrage que Valéry écrit cette autre phrase, aussi brève que mystérieuse : « Belle devise d’un quelqu’un, d’un dieu, peut-être ? « Je déçois ». Roland Barthes en reprendra l’intuition. Dans « Le point sur Robbe-Grillet ? », repris dans Essais critiques en 1964, il envisage que l’on puisse un jour décrire la littérature comme « l’art de la déception ». La littérature ne répondrait pas définitivement à la question du sens : elle la maintiendrait ouverte. Elle déjoue l’attente de celui qui voudrait trop vite en arrêter la signification.

Il en va peut-être de même du management.

Le bon manager est un déçu consentant, non parce qu’il aime être déçu, mais parce qu’il sait que le travail réel aura toujours quelque chose à lui apprendre que ses modèles ne lui permettaient pas d’imaginer. Il ne renonce ni aux modèles, ni aux indicateurs, ni aux procédures. Il renonce seulement à leur accorder le privilège exorbitant d’avoir raison contre le réel.

C’est pourquoi un manager qui ne connaît jamais la déception est peut-être simplement un manager qui ne laisse plus le travail réel lui apprendre quelque chose. Il aura toujours une procédure pour expliquer l’écart, un indicateur pour le réduire, une catégorie pour le ranger ou, en dernier ressort, une personne à « traiter ».

La déception n’est donc pas un accident du management. Elle est la condition d’une connaissance authentique du travail réel. Elle est aussi une condition de l’action juste, aux deux sens du terme. Il faut de la justesse pour accepter de corriger nos représentations au contact du réel ; il faut de la justice pour ne pas faire payer aux personnes les erreurs de nos représentations.

« Je déçois, nous serons déçus ». Tel pourrait être le slogan des managers qui savent que le réel a toujours le dernier mot et que c’est précisément pour cela qu’il a quelque chose à nous apprendre.

Toutes les organisations parlent aujourd’hui d’éthique. Elles rédigent des chartes, élaborent des codes de conduite, définissent des valeurs, mettent en place des référentiels de conformité. À l’heure de l’intelligence artificielle, elles cherchent également à rendre leurs décisions plus objectives grâce aux données et aux algorithmes.

Ces démarches sont utiles. Elles répondent à une exigence légitime : mieux agir. Néanmoins, une question, pourtant décisive, demeure rarement posée :

Une organisation peut-elle être véritablement éthique lorsqu’elle méconnaît le travail réel ?

Ma réponse est non.

En effet, toute décision, toute règle, toute transformation qui ignore ce que le travail exige réellement finit par rompre la justesse de l’action, compromettre la justice des décisions et exposer les personnes à des souffrances évitables. À l’inverse, reconnaître le travail réel, c’est reconnaître les femmes et les hommes qui portent concrètement l’organisation par leur jugement, leur responsabilité et leur engagement. C’est le fondement d’une performance durable et d’une santé préservée comme le montrent de manière convergente les sciences du travail : ergonomie, psychologie du travail, sociologie du travail, clinique de l’activité, sciences de gestion etc..

Le réel avant les modèles

Toute organisation produit des représentations du travail. Les procédures décrivent ce qu’il convient de faire. Les indicateurs mesurent ce qui est censé être atteint. Les référentiels définissent les « bonnes pratiques ». Les modèles prédictifs anticipent les décisions. Les intelligences artificielles enrichissent encore cette capacité de représentation. Ces outils sont indispensables mais ils ont une caractéristique commune : ils représentent le travail mais ils ne sont pas le travail. Aucune représentation ne peut contenir la richesse des situations concrètes, des imprévus, des arbitrages, des dilemmes ou des coopérations qui composent l’activité réelle. Autrement dit, le réel est toujours plus riche que les modèles qui cherchent à le décrire.

Le jugement : l’irréductible du travail

Les sciences du travail l’ont montré depuis longtemps : entre la prescription et son exécution s’intercale toujours une activité d’interprétation. Aucune règle ne s’applique seule, aucune procédure ne décide à notre place, toute situation exige un jugement. L’activité déborde toujours la tâche. Le travail réel n’est pas le résidu imparfait des prescriptions, il est ce qui leur permet d’exister effectivement. Les organisations fonctionnent parce que des femmes et des hommes interprètent les règles, arbitrent entre plusieurs exigences, corrigent les écarts, coopèrent, inventent des solutions et assument les conséquences de leurs décisions. Ainsi, le jugement n’est pas une exception, il est la condition ordinaire du travail.

De la connaissance à l’éthique

Reconnaître le travail réel ne relève pas uniquement de la connaissance : c’est aussi une exigence morale. Une organisation devient injuste lorsqu’elle exige des salariés qu’ils compensent silencieusement les insuffisances de ses prescriptions. Elle devient injuste lorsqu’elle évalue uniquement ce qui est mesurable en oubliant ce qui rend effectivement le travail possible. Elle devient injuste lorsqu’elle attribue aux individus les défaillances de modèles qui ne correspondent plus à la réalité des situations.

À l’inverse, une organisation éthique accepte que ses représentations soient continuellement confrontées au réel car elle considère que les procédures existent pour servir le travail, et non que le travail existe pour confirmer les procédures.

L’intelligence artificielle renforce cette exigence

L’intelligence artificielle accroît considérablement notre capacité à produire des modèles toujours plus performants, ce qui est une avancée considérable. Cependant, plus les modèles deviennent sophistiqués, plus une tentation apparaît : croire que la représentation finit par remplacer la réalité. C’est précisément l’inverse : plus les modèles gagnent en puissance, plus il devient nécessaire de reconnaître ce qui leur échappe : le jugement, la responsabilité, l’expérience, la coopération et l’intelligence des situations.

L’avenir n’oppose donc pas l’intelligence artificielle au travail réel, il dépend de leur articulation. Les modèles éclairent l’action, le travail réel leur rappelle leurs limites.

Une nouvelle exigence éthique

Nous parlons volontiers d’éthique de l’intelligence artificielle, d’éthique des affaires ou d’éthique du management.

Peut-être faut-il désormais parler d’une éthique du travail réel.

Une éthique qui rappelle que la première responsabilité d’une organisation n’est pas de produire des modèles toujours plus sophistiqués mais de demeurer fidèle au réel du travail. En effet, lorsque les modèles cessent d’être confrontés à l’expérience, ils finissent toujours par gouverner une réalité qu’ils ne comprennent plus. Et c’est peut-être là le premier manquement éthique des organisations contemporaines.

L’éthique du travail réel fait du TOI (Traducteur Opérationnel Imaginatif) le principe médiateur entre l’être et le produire. Le TOI désigne cette capacité proprement humaine par laquelle une personne traduit une prescription, un savoir ou un modèle en une action singulière. Il est le lieu du jugement, de l’interprétation et de la responsabilité. Sans le TOI, le produire se réduit à l’exécution mécanique d’une consigne ; sans le produire, l’être demeure sans inscription dans le monde. Par le TOI, la personne engage ce qu’elle est dans ce qu’elle fait : le produire ne constitue plus seulement un résultat mais l’expression d’un jugement exercé dans la rencontre avec le réel. Ainsi, le travail réel apparaît comme le lieu où l’être se manifeste dans l’action, sans jamais se réduire à la seule production.

Ainsi, il n’y a pas d’éthique de l’intelligence artificielle dans le travail sans éthique du travail réel

L’éthique de l’intelligence artificielle appliquée au travail ne peut donc être dissociée d’une éthique du travail réel car aucune activité ne se réduit à l’application mécanique de prescriptions, de procédures ou de modèles; dès lors, toute situation de travail mobilise une part irréductible de jugement, d’interprétation, d’ajustement et de responsabilité. Or les systèmes d’intelligence artificielle interviennent précisément sur ces prescriptions et ces représentations du travail. Évaluer leur dimension éthique sans prendre en considération l’activité réelle dans laquelle ils s’insèrent revient à évaluer un modèle indépendamment de son usage. Une intelligence artificielle peut ainsi satisfaire aux exigences de transparence, de robustesse ou de non-discrimination, tout en dégradant le travail réel si elle invisibilise les arbitrages des professionnels, rigidifie les décisions ou affaiblit leur capacité de jugement. Il en résulte que l’éthique de l’IA ne peut être réduite aux seules propriétés des systèmes techniques. Elle doit également porter sur leurs effets sur l’activité humaine. L’éthique du travail réel apparaît dès lors non comme une éthique concurrente de l’éthique de l’intelligence artificielle, mais comme son fondement lorsqu’il s’agit de concevoir, de déployer et d’évaluer des systèmes d’IA dans les organisations.

Le défi de l’intégration organique : pour une théorie pratique du travail réel à l’ère de l’intelligence artificielle

Les organisations contemporaines sont confrontées à une tension croissante : elles produisent toujours davantage de prescriptions (procédures, indicateurs, référentiels, tableaux de bord et, désormais, algorithmes ) tout en dépendant plus que jamais de l’intelligence concrète de celles et ceux qui travaillent.

Cette tension n’est pas conjoncturelle, elle est constitutive du fonctionnement des organisations. Elle traduit l’écart irréductible entre ce qui peut être formalisé et ce qui doit être effectivement réalisé en situation. Dès lors, l’enjeu central n’est pas d’éliminer cette tension (ce n’est pas possible car il y a une irréductibilité du travail réel au travail prescrit) mais de la gérer; autrement dit, de produire une forme d’intégration organique capable d’articuler ce qui relève de la prescription et ce qui relève de l’engagement dans le réel.

C’est pour répondre à cet objectif que nous avons construit le modèle PAJ® : Prescription – Activité – Jugement qui propose de distinguer analytiquement trois dimensions indissociables de toute situation de travail, afin de mieux comprendre, orienter et transformer l’action organisée.

Le modèle repose sur une intuition fondamentale : aucune organisation ne fonctionne durablement par la seule prescription, aucune activité réelle ne peut se passer de cadre, et aucun cadre ne peut produire de l’efficacité sans jugement humain. Le travail réel n’est jamais la simple exécution d’un programme. Il suppose toujours des ajustements, des arbitrages, des interprétations, des régulations et des décisions situées. Autrement dit, il suppose du jugement.

Le modèle PAJ® propose ainsi de représenter toute situation de travail comme une dynamique entre trois pôles :

• la Prescription : ce qui est demandé, prévu, organisé ou programmé ;
• l’Activité : ce que les personnes font réellement pour que le travail tienne ;
• le Jugement : la capacité à interpréter, arbitrer, hiérarchiser et répondre de l’action dans une situation singulière.

La force du modèle est de montrer qu’une organisation soutenable suppose une régulation permanente entre ces trois dimensions. Dès qu’un pôle tend à coloniser les autres, des pathologies organisationnelles apparaissent.

1. Les prétentions du modèle PAJ®

Le modèle PAJ® est un cadre d’analyse des dynamiques organisationnelles fondé sur l’articulation entre prescription, activité réelle et jugement. Il vise à éclairer les processus de décision, de management et de transformation, notamment dans les contextes d’introduction d’outils numériques et d’intelligence artificielle.

PAJ® ne prétend pas définir mécaniquement les comportements humains. Il constitue plutôt un modèle heuristique, un cadre d’analyse ; un outil de diagnostic et une théorie dynamique des situations de travail. Sa solidité vient du fait qu’il ne repose pas sur une invention isolée, mais sur l’articulation de plusieurs traditions théoriques majeures. Le modèle s’inscrit d’abord dans la grande distinction entre travail prescrit et travail réel développée dans les sciences du travail.

Ces approches montrent que le travail réel déborde toujours le travail prescrit. Aucune procédure ne peut anticiper intégralement : les aléas, les contradictions, les singularités des situations, les arbitrages nécessaires, les coordinations humaines, les imprévus.

Le travail vivant suppose donc toujours des ajustements.

PAJ® rejoint également les traditions ergonomiques et pragmatistes qui considèrent que travailler ne signifie jamais simplement appliquer une règle. Travailler, c’est interpréter, sélectionner, hiérarchiser, composer, coopérer, compenser, improviser parfois. L’activité n’est pas un résidu marginal de l’organisation. Elle est ce qui permet concrètement à l’organisation de fonctionner malgré l’incomplétude de ses prescriptions.

L’apport spécifique du modèle PAJ® est cependant ailleurs : il réintroduit explicitement le jugement comme dimension autonome du travail. Or cette question a souvent été sous-théorisée dans le management contemporain. Le jugement n’est pas une intuition vague, une subjectivité arbitraire ou une simple opinion. Il désigne une capacité pratique de discernement : interpréter une situation, arbitrer entre plusieurs exigences, décider dans l’incertain, répondre des conséquences de l’action.

PAJ® rejoint ici la tradition aristotélicienne de la phronèsis : cette intelligence pratique qui ne se réduit ni à la règle générale, ni au calcul technique. Le jugement devient alors la condition de possibilité d’une articulation vivante entre prescription et activité.

2. Les trois pôles du modèle PAJ®

La prescription : la technè (règles, procédures, modèles et savoir-faire explicitables)

La prescription désigne l’ensemble des dispositifs qui orientent l’action : procédures, normes, objectifs, indicateurs, scripts, logiciels, règles, référentiels, tableaux de bord, algorithmes, systèmes d’IA, etc… La prescription est indispensable. Sans elle, l’organisation deviendrait illisible et instable. Mais cette dernière possède une limite fondamentale : elle représente le travail, elle ne le contient jamais entièrement car le réel déborde toujours la formalisation. Le danger apparaît lorsque la prescription oublie son caractère partiel et prétend devenir autosuffisante.

L’ activité : l’engagement opératoire dans le réel, le faire effectif par lequel le travail se réalise concrètement

Dans le modèle PAJ, l’activité désigne le processus situé par lequel le travail se réalise effectivement dans le réel, à travers des actions engagées, ajustées et régulées en fonction des conditions de la situation. Elle ne se réduit pas à l’exécution de prescriptions : elle intègre de manière constitutive des opérations de jugement par lesquelles les acteurs interprètent la situation, hiérarchisent des critères et arbitrent entre des exigences hétérogènes.

Si le jugement est immanent à l’activité, celle-ci ne s’y réduit pas : elle en constitue le lieu d’effectuation, c’est-à-dire l’espace dans lequel les arbitrages prennent forme dans des actions concrètes, des coordinations et des régulations effectives.

Le Jugement : capacité située d’interpréter, d’arbitrer, de hiérarchiser et de donner cohérence à l’action dans des situations toujours partiellement indéterminées

Le jugement constitue le cœur régulateur du modèle PAJ®. Il désigne l’ensemble des opérations situées par lesquelles un acteur interprète une situation de travail, hiérarchise des critères, arbitre entre des exigences souvent hétérogènes et oriente son action dans des conditions d’incertitude partielle. Le jugement ne se réduit ni à une décision ponctuelle ni à une activité purement cognitive : il s’inscrit dans le cours même de l’action et engage des dimensions à la fois pratiques, normatives et contextuelles. Il se manifeste notamment dans la capacité à ajuster l’activité en fonction des écarts entre prescription et situation réelle, en mobilisant des repères souvent implicites et construits dans l’expérience. En ce sens, le jugement constitue une opération de médiation entre des prescriptions générales et des situations singulières, permettant de rendre l’action possible, pertinente et soutenable dans le réel.

Pour saisir concrètement cette distinction, prenons la conduite automobile : une grande part de ce que fait le conducteur relève d’un engagement opératoire continu dans le réel : tenir le volant, regarder, coordonner gestes et environnement, gérer vitesse et trajectoire, agir en temps réel, tandis que d’autres opérations consistent à qualifier la situation et à l’orienter : juger un conducteur dangereux, anticiper un risque ambigu, arbitrer entre prudence et rapidité, interpréter une configuration incertaine.

Le jugement est donc présent dans l’activité, mais l’activité ne se réduit pas au jugement. Dans l’activité, le jugement est présent sous une forme diffuse, incorporée et opératoire. Le modèle PAJ l’isole analytiquement comme troisième axe lorsqu’il devient structurant pour l’orientation de l’action et l’engagement de la responsabilité.

L’activité désigne la réalisation concrète du travail dans le rapport pratique au réel : elle renvoie au faire effectif, à la coordination perceptive, gestuelle, attentionnelle et temporelle qui permet à l’action de tenir dans la situation. Le jugement désigne quant à lui les opérations d’interprétation, d’arbitrage, de hiérarchisation et de mise en cohérence qui orientent cette activité lorsque la situation demeure partiellement indéterminée.

PAJ ne sépare donc pas le jugement de l’activité ; il vise à rendre visible une dimension du travail réel que les organisations tendent à dissoudre dans la prescription ou dans l’exécution. L’activité discerne dans le réel ; le jugement oriente, hiérarchise et engage l’action.

Cette distinction est analytique et non ontologique : dans le travail réel, activité et jugement sont indissociablement liés; mais les distinguer permet de rendre visibles des opérations spécifiques qui, sans cela, demeurent noyées dans la continuité de l’action. Le réel du travail ne livre pas une vérité universellement donnée ; il impose des situations singulières à interpréter et à juger.

De la même manière que Herbert Simon a construit la décision comme objet d’analyse dans les organisations alors même que des processus décisionnels diffus traversent l’activité, ou que Karl Weick a isolé les dynamiques de sensemaking bien que la production de sens soit immanente à l’action, le modèle PAJ propose d’isoler analytiquement les dynamiques de jugement, en tant que dimension transversale de l’activité réelle.

C’est dans cette perspective que le modèle PAJ distingue les trois dimensions analytiques complémentaires que sont la prescription, l’activité et le jugement.

Une organisation robuste n’est donc pas une organisation qui chercherait à éliminer le jugement au profit de la seule prescription ou de l’optimisation procédurale. Elle est une organisation capable d’articuler ces trois dimensions sans en réduire aucune, en reconnaissant que c’est précisément dans cette articulation que se joue la possibilité d’une action à la fois efficace, ajustée et soutenable.

3. Le triangle vert (PAJ vert) : la dynamique équilibrée

Le modèle PAJ peut être représenté sous forme triangulaire. Chaque pôle doit demeurer : présent, légitime, régulé mais aussi articulé aux deux autres.

On peut qualifier de « triangle vert » une organisation dans laquelle aucun pôle ne colonise les autres; prescription, activité et jugement se régulent mutuellement ; l’activité réelle peut remonter ; le jugement reste vivant ; la prescription demeure révisable.

Le vert ne signifie pas néanmoins pas la perfection, il désigne une organisation capable d’apprendre, de corriger ses erreurs, de reconnaître le réel, de préserver les capacités de discernement.

4. Le triangle gris (PAJ gris) : les hypertrophies organisationnelles

Le système devient « gris » lorsqu’un pôle tend à écraser les autres. Le gris peut être léger ou profond.

A. Hypertrophie de la prescription

C’est la pathologie contemporaine dominante.

Elle se manifeste par une inflation procédurale, la bureaucratie, les indicateurs omniprésents, l’automatisation excessive, la gouvernance exclusive par tableaux de bord, l’IA non régulée.

Quelles sont les conséquences : perte du sens du réel, inhibition du jugement, découplage avec les situations concrètes, désengagement, rigidification.

B. Hypertrophie de l’activité

Ici, l’organisation fonctionne essentiellement grâce à la débrouille permanente.

Quelles sont les conséquences : surcharge cognitive, fatigue, usure, héroïsation implicite, perte de stabilité, impossibilité d’apprentissage collectif.

C. Hypertrophie du jugement

Le jugement peut lui aussi devenir pathologique lorsqu’il se transforme en arbitraire, en personnalisation excessive, en intuition sans cadre, en culte du décideur héroïque.

Quelles sont les conséquences : le système devient alors imprévisible et fragile.

5. L’intelligence artificielle dans le modèle PAJ®

PAJ® devient particulièrement fécond pour penser l’IA par le truchement de l’hypothèse suivante : l’IA transforme le passé en prescription du présent. Nous parlons ici des IA fondées sur l’apprentissage à partir de données historiques. En effet, ces dernières apprennent sur des traces du passé, sur des comportements passés, sur des régularités historiques puis elle transforme ces régularités en recommandations, en classifications, en probabilités, en automatisations, en prescriptions opérationnelles. Dans cette optique, l’IA renforce donc massivement le pôle Prescription.

6. Le risque majeur : la coupure du jugement

Le véritable danger n’est pas l’existence d’une prescription algorithmique. Le danger apparaît lorsque le jugement est court-circuité, l’activité réelle n’est plus entendue, la prescription algorithmique devient indiscutable. L’organisation risque alors de transformer des traces du passé en normes rigides pour un présent qui a déjà changé, de confondre corrélation statistique et intelligence de situation, d’écraser les capacités locales de discernement.

Autrement dit, plus l’IA renforce la prescription, plus l’organisation doit renforcer les conditions du jugement.

7. Une loi générale du modèle PAJ®

Le modèle permet de formuler une hypothèse générale : toute augmentation de la puissance prescriptive nécessite une augmentation corrélative des capacités de jugement et de régulation de l’activité. Si ce n’est pas le cas, le réel se clandestinise, les écarts deviennent invisibles, les erreurs se multiplient, les organisations perdent leur capacité d’apprentissage.

8. Les implications managériales

Le management ne peut plus être conçu comme simple production de prescriptions.

Le rôle du management dès lors est : d’organiser les conditions du jugement, de permettre les remontées du réel, de préserver les capacités d’arbitrage, de réguler les tensions entre prescription et activité. Le manager devient alors moins un producteur de procédures et davantage un organisateur des conditions du discernement collectif.

Ainsi manager, c’est esquisser les contours du PAJ® : créer les conditions dans lesquelles prescription, activité et jugement pourront entrer en dynamique sans qu’aucun de ces pôles ne colonise durablement les autres.

A partir du modèle PAJ®, la question n’est plus :

« Comment déployer l’IA ? » mais : « Comment introduire de l’IA sans déséquilibrer la dynamique entre prescription, activité et jugement ? »

Le modèle valide l’intuition majeure comme quoi ce ne sont pas les outils qui transforment et que l’introduction de l’IA  dans les organisations n’est pas d’abord un sujet technologique.
 C’est un sujet d’organisation, de travail, de régulation, de discernement et de management.

L’IA devient alors un problème d’écologie du travail réel.

PAJ® propose une lecture renouvelée des organisations contemporaines. Il rappelle une vérité souvent oubliée : aucune organisation ne fonctionne uniquement grâce au prescrit ; elle tient aussi par l’activité réelle des personnes et par leur capacité de jugement. À l’heure où l’intelligence artificielle risque d’augmenter considérablement la puissance prescriptive des organisations, le véritable enjeu n’est pas de supprimer la prescription algorithmique mais de préserver les capacités humaines de jugement et de régulation du réel car une organisation qui perd le sens du jugement finit souvent par perdre aussi le sens du réel.

Un résumé en vidéo avec l’aide de…l’IA 

L’intégration des interfaces cerveau-ordinateur (BCI) dans le secteur particulier de la réalité augmentée (RA) promet de transformer radicalement la manière dont nous interagissons avec nos environnements numériques et physiques. En effet, les BCI offrent une méthode d’interaction qui dépasse les interfaces traditionnelles basées sur le toucher ou la voix, en permettant littéralement aux utilisateurs de contrôler la technologie directement par la pensée.
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Analyser le processus d’écriture, mais aussi le rapport du soignant à l’écriture, un exercice complexe que décrypte pour nous la psychiatre Geneviève Hénault. Ouvrir une ...

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Vous êtes-vous déjà demandé comment certains pro gamers étaient aussi bons ?

Bien sûr, il y a les heures d’apprentissage, de grinding, la compétition…etc mais il se pourrait bien aussi qu’ils aient tout simplement de meilleurs globes oculaires !

Selon une nouvelle étude menée à Dublin et repérée par The Guardian, les chercheurs ont étudié une caractéristique humaine appelée la résolution temporelle, qui mesure notre capacité à distinguer différents signaux visuels et qui influence notre vitesse de réaction aux changements dans notre environnement.

L’étude a révélé que certaines personnes, lorsqu’on leur présentait une lumière qui clignotait environ 35 fois par seconde (35 fps), la voyaient comme constamment allumée – en d’autres termes, elles ne pouvaient pas percevoir les clignotements – tandis que d’autres pouvaient voir la lumière clignoter, même lorsque la fréquence des clignotements était supérieure à 60 fps. De la même manière que les jeux vidéo peuvent tourner à 30 ou 60 fps, cette recherche suggère que les yeux de certaines personnes peuvent voir les signaux visuels à 30 ou 60 frames par seconde (fps).

Et cela a un impact spécifique sur les athlètes et les joueurs, comme l’a déclaré Clinton Haarlem, doctorant au Trinity College de Dublin puisque les personnes qui ont une résolution temporelle visuelle supérieure à la moyenne « ont accès à un peu plus d’informations visuelles par unité de temps » que les autres. Haarlem et ses collègues ont mené leurs tests de résolution temporelle visuelle sur 80 hommes et femmes âgés de 18 à 35 ans, et ont constaté peu de différence dans les résultats entre les sexes. Il existe cependant des preuves que votre résolution temporelle diminue avec l’âge.

C’est peut-être pour cela que les joueurs d’esports et les athlètes professionnels prennent parfois leur retraite si jeunes. C’est peut-être aussi la raison pour laquelle votre jeune cousin vous explose sur des jeux comme Fortnite ou Valorent. Ils ont comme un GPU dans le cerveau qui est capable de traiter plus de FPS que le commun des mortels. C’est trop injuuuuste, et ça ressemble à un cheat pour moi ^^ !

Alors la prochaine fois que vous vous demanderez comment certains gamers peuvent être aussi bons, c’est peut-être tout simplement parce qu’il ont cet avantage biologique. Mais rassurez-vous, avec suffisamment de pratique (et peut-être quelques implants cybernétiques d’Elon), vous aussi, vous pourrez un jour atteindre le statut de légende de l’esport battre votre neveu à Mario Kart.

Source

ALIENESUne histoire sociale de la folie au XIXe siècleAnatole Le BrasEd. CNRS Éditions, janvier 2024, 25 euros S’ESTIMER ET S’OUBLIERChristophe AndréEd. Odile Jacob, janvier 2024, ...

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Selon le psychiatre Didier Bourgeois, la prise en charge des Mineurs de Retour de Zone d’Opération  de Groupements Terroristes (MRZOGT) est à construire dans une ...

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Lors de sa présentation au CES 2024, Walmart à présenter la version beta d'une plateforme de commerce collaborative utilisant de la réalité augmentée "Shop with Friends"
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Aromajoin présente au CES 2024 ses dispositifs de diffusion d'odeurs pour les expériences de XR
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Madame Flocon, âgée de 42 ans, hospitalisée suite à une bouffée délirante aiguë, se dit enceinte de 24 bébés. Dans cet article, Alison Bardy, psychologue, ...

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Préparons et démontrons la force de frappe des territoires pour sauver l’économie et la planète !

De multiples tribunes formalisent jour après jour une attente de transformation du monde de l’après-Covid19. Seront-elles entendues ?

Le moment est historique ! Territoires Audacieux sous l’égide de La Fabrique des Transitions soutient aujourd’hui l’appel “Fabriquons une relance en transitions” en lien avec la tribune #nouslespremiers.

Soyons acteurs et démontrons que nous disposons de véritables projets de transition, ancrés dans les territoires, au plus près des français, porteurs d’utilité sociale, générateurs d’emplois…. Des projets constitutifs d’une Transition puissante, inclusive et démocratique !

Quelle relance voulons-nous ?

« Sachons, dans ce moment, sortir des sentiers battus, des idéologies et nous réinventer » conclut  Emmanuel Macron le 13 avril. On dit que rien ne sera comme avant mais les premières annonces concernent le sauvetage des poids lourds de l’industrie nationale, Air France, Renault. Que restera-t-il pour nous réinventer ? Et qui est capable de le faire ?

Nous sommes historiquement à un carrefour : d’un côté l’autoroute de la relance du modèle actuel (productiviste, carboné, dérégulé, financiarisé, hyper-concurrentiel et finalement vulnérable), de l’autre côté la route du changement profond de modèle de développement, une véritable bifurcation.

L’expérience de la crise de 2008 montre que ce sont les projets de l’économie “classique” qui ont bénéficié de fonds. Ce scénario semble se réitérer. Prendre cette autoroute revient à vouloir répondre à la crise à court terme tout en continuant à nourrir un contexte particulièrement propice à la venue de prochaines crises (sanitaires, alimentaires, climatiques, ….). Pire, on assèchera pour longtemps les capacités financières publiques, incapables de s’investir dans la transition.

Pour être entendus à tous les niveaux, il faut que les territoires apportent les preuves tangibles de leurs convictions et de leurs capacités à porter des projets en Transitions. Et ce, de façon concertée. Si les institutions régionales, nationales et européennes découvrent un foisonnement de projets déjà prêts à être mis en œuvre, alors nous aurons fait un formidable pas en avant.

Dire et attendre qu’un nouveau monde émerge ne suffit pas !

Un appel à être pro… actifs !

Après le carton rouge du Covid, sortons le carton vert de la Transition ! Soyons prêts, nous acteurs des territoires, à valoriser ensemble les projets portés par des collectivités territoriales ou tout autres acteurs territoriaux. Des projets qui ont vraiment valeur d’exemple, par leur contenu, par leurs processus d’élaboration, par leur capacité d’entraînement.

Ensemble, faisons converger le même jour tous ces projets exemplaires vers les préfectures et vers les exécutifs régionaux. Montrons qu’ils sont l’amorce de véritables fabriques territorialisées de transition. Les acteurs de la Fabrique des Transitions relaient aujourd’hui cet appel pour initier une remontée massive et coordonnée de projets à l’échelle nationale. En suivant ces étapes :

• Étape 1 : Listez vos projets et précisez en quoi ils relèvent de la Transition
• Étape 2 : Transmettez le 5 juin 2020 votre liste de projets aux Préfets et Présidents de Région.
• Étape 3 : Confortez les dossiers de vos projets et bénéficiez en cas de besoin de l’appui des alliances régionales de la fabrique constituées pour vous soutenir

Cet appel vous concerne si ….

Vous partagez comme les membres de la Fabrique des Transitions ces convictions : les territoires sont des creusets de projets très fertiles – la résilience trouve sa source dans la mise en place d’écosystèmes coopératifs – la conscience forte des limites planétaires (plancher social et plafond environnemental) – la reconnaissance mutuelle des responsabilités – le sens de l’essentiel, des besoins fondamentaux – l’enjeu des modes de gestion des communs (eau, santé, air,….) – ….

Vous êtes un acteur engagé dans la transition : collectivités locales, collectifs d’habitants, associations, entreprises, ….

Vous aussi, vous croyez en :

• la création de nouveaux modèles économiques (économie circulaire, économie sociale et solidaire, économie de la fonctionnalité et de la coopération…)
• la prise en compte prioritaire des enjeux du changement climatique et en la nécessité de s’y adapter
• la nécessité de concevoir des projets aux effets systémiques
• l’enjeu de l’implication citoyenne et du renouveau des coopérations
• ce rôle primordial de la biodiversité dans nos territoires
• la nécessité de bâtir des coopérations réciproques entre la ville et la campagne, le centre et ses périphéries
• ….

Alors rejoignez-nous !

Relayez l’appel #FabriqueTransitions et préparez vos dossiers en suivant les étapes.

>>> Téléchargez tous les documents explicatifs via le dossier partagé !

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Nous traversons une période difficile. Plus que jamais les clés pour que chacun puisse traverser sans encombre cette période trouble dépend du comportement individuel. Le levier principal sur lequel il est possible d’agir fait référence à la loi de l’attraction. Même s’il s’agit d’un lieu commun, je rappelle que les vibrations semblables se recherchent, s’attirent, s’assemblent et s’amplifient. Dans ce contexte, si nous émettons des vibrations de basse fréquence, nous attirerons sans cesse des vibrations toujours plus basses. En d’autres termes, plus ça va mal et plus nous créons une dynamique pour que tout aille de plus en plus mal. Par contre, si, en toute conscience, nous générons des vibrations de plus en plus élevées, nous créons un cercle vertueux qui attire vers nous des vibrations toujours plus harmonieuses. A cet effet, dans mon livre « Pourquoi et comment élever votre niveau vibratoire » j’identifie différents moyens d’action pour attendre ce but. Ces leviers sur lesquels nous pouvons agir se répartissent sur différents plans, depuis le niveau physique jusqu’au niveau spirituel en passant par les plans émotionnel et mental. Afin d’orienter le devenir commun vers des perspectives plus épanouissantes, plus que jamais il appartient à tout un chacun de prendre les choses […]

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Dans une organisation, peut-on être loyal à la fois envers son équipe et envers ses chefs ? La réponse à cette question n’est pas anodine. Si la réponse est non, elle est l’indice d’un environnement peu capacitant et des conditions de travail probablement délétères.

Antony Jay en 1968, décrit magistralement ce dilemme que vivent beaucoup de managers dans son fameux ouvrage : «  Machiavel et les princes de l’entreprise ».

Parlant des jeunes managers, je pense que c’est valable pour tout manager, il dit ceci :

Un manager « peut christalliser autour de sa personne une certaine dose de crédit et de bonne volonté, mais plus il reçoit de ses inférieurs moins il est obtient de ses supérieurs. S’il exécute tous les ordres et reçoit sans broncher les consignes, ceux-ci vont penser qu’il est un remarquable élément, mais ses subordonnés dont toutes les requêtes sont rejetées et les idées refusées sans discussion, qui voient les départements rivaux croître à leur dépens et leurs collègues obtenir de meilleures conditions de travail et des salaires plus élevés, vont penser qu’il est faible, un minus. A l’inverse s’il met en accusation toute règle reçue, s’il règle réclame sans cesse plus de liberté et d’argent pour ses hommes et ne considère jamais comme définitive une réponse négative, des subordonnés le porteront aux nues et ses supérieurs le considèreront comme un trouble-fête ».

Un organisation incapable d’instruire ce qu’on pourrait appeler le dilemme de Jay c’est à dire les conflits de perceptions, d’opinions, de règles…est une organisation dans laquelle le niveau de coopération est peu susceptible d’engendrer un travail de qualité, producteur de santé et de performance à long terme.

Pourquoi la subsidiarité (décentralisation des pouvoirs de décision) est souvent un vœu pieux en contexte français ?

Voici l’analyse de Octave Gelinier, ancien président de la Cegos, dans son ouvrage « Le secret des structures compétitives : management ou bureaucratie » publié en 1966 et dans le quel il introduisit le premier le mot « management » en France.

Gelinier anticipait déjà le fait que le management se heurterait à la forte tendance française à la centralisation, antinomique avec la « bonne gestion ».

Décoiffant !

Extraits :

« Pour comprendre la physiologie des structures bureaucratiques de type français, il faut remonter au but que servaient les premières administrations. Ce but n’était aucunement économique, mais politique. Il était de transmettre en tous lieux les ordres du monarque, fidèlement et sans distorsion; de rapporter les informations locales; et de rester sous le contrôle absolu du chef….

…L’erreur de Colbert et de ces successeurs fut d’utiliser le même schéma de fonctionnement à la gestion d’activités économiques : d’appliquer à la gestion d’une manufacture la physiologie d’un corps de police »…

« Dans les structures bureaucratiques (à la Française), les décisions importantes (fixant l’organigramme, les règlements, l’orientation des activités, les investissements, les innovations, etc..) » sont « hyper-centralisées et confiées à des organes lointains situés à l’extérieur de la structure elle-même. Il s’agit d’une caractéristique générale : la séparation entre la machine et l’appareil….
Le microcosme de l’appareil confisque les pouvoirs de décisions pour garder le contrôle total sur la machine bureaucratique… Dans les entreprises bureaucratisées, l’appareil se réduit parfois à un seul homme qui confisque tous les pouvoirs…
…Pour les membres de l’appareil, l’inefficacité a pour cause la stupidité de la machine et la sclérose de son encadrement. Pour les cadres mandarins de la machine l’inefficacité provient évidement des décisions erronées prises par un appareil incompétent et loin des faits…

…Le système bureaucratique qui permet au microcosme de l’appareil de téléguider des puissantes machines aux ramifications multiples, est l’instrument naturel du pouvoir absolu. Pratiqué par tous les dictateurs, il a été établi en France par les dictateurs qu’étaient Louis XIV et Napoléon 1er. Et il est entretenu par tous les petits seigneurs qui veulent avoir la machine « à leur botte ». Comme nous l’avons vu, c’est un instrument d’action politique, que l’on a tenté d’adapter à la gestion économique ».

On comprend mieux avec cet éclairage de Gelinier, pourquoi il est si difficile de transformer, en France, les organisations vers plus de subsidiarité. Les causes semblent venir de loin et sont ancrées dans la culture nationale!

Le management est une étrange production de l’esprit car étonnamment, plus on l’étudie, moins il se fait saisir par des outils ou des recettes c’est-à-dire par des décisions préalablement pensées.

La raison de cette étrangeté est à chercher au moins dans trois causes :

• Plus vous faites du management une spécialisation scientifique, plus vous perdez de vue le sens du tout c’est-à-dire la nécessaire conjonction dans l’action collective du monde physique, du monde subjectif et du monde social. Cependant, sortir d’une telle spécialisation, c’est souvent sortir d’une certaine conception de la science.
• Plus le management est circonscrit à des techniques, plus on ignore le fonctionnement des êtres humains qui ne sont pas réductibles à des influx techniques. Ainsi, plus on ignore le fonctionnement des êtres humains, plus on s’éloigne d’un management qui permet aux femmes et aux hommes de mieux vivre.
• Enfin, contrairement aux analogies dont raffolent les penseurs en management, l’organisation n’est ni une machine, les êtres vivants sont concrets dès le début pour reprendre l’expression de Simondon, ni un organisme dont la finalité est dans l’organisme même comme l’avait bien vu Canguilhem. Nos fameuses béquilles mentales (machine, organisme) ne nous apportent pas une aide fondamentale face au réel du travail. 

Le management est donc difficile à pratiquer et à fortiori difficile à enseigner car il n’est pas réductible à un mode d’emploi c’est-à-dire la mise en exécution de simples compétences ou de simples techniques. Ces dernières sont bien sûr nécessaires, mais pour être utilisées à bon escient, elles doivent se fonder sur « l’implexe » c’est-à-dire ce que Paul Valéry appelle la capacité à produire de manière spontanée de la sensibilité (émotions, idées, souvenirs, images, sensations…) : face à une situation donnée, tout ce qui vient à la conscience sans avoir été appelé.

Le management que je considère comme une œuvre de l’esprit se matérialisant dans le réel du travail ressemble sur bon nombre de points à la poésie : on peut enseigner l’histoire de la poésie, les techniques des poètes, les types de poésies… Cependant difficile d’enseigner comment devenir un poète produisant de haute qualité. L’implexe ne se commande pas. On ne peut pas être sensible parce qu’on l’a décidé. C’est pourquoi, tout ce qui augmente l’imagination et la sensibilité augmente nos capacités à faire éclore un management qui permet de mieux vivre. Il va sans dire que la référentialisation du management et l’approche exclusive par les compétences sont des freins à l’expression de l’implexe.