Selon une enquête LinkedIn, 45 % des candidats déclarent avoir été « ghostés » par un recruteur et 23 % l’ont vécu à plusieurs reprises. Les moments où ce silence intervient varient : 32 % des candidats ne reçoivent jamais de réponse après avoir postulé, 18 % voient la relation s’interrompre après un ou plusieurs entretiens et 16 % n’ont plus aucune nouvelle après l’envoi d’une offre. Cette situation a progressivement modifié les attentes des candidats.
Aujourd’hui, seuls 48 % des gens s’attendent à une réponse après avoir postulé, tandis que 81 % disent que cela les affecte de ne pas en recevoir. La littérature académique dit que ce phénomène est plus qu’une simple question de politesse au travail (Corbillé, Foli et Tassel, 2018). Des études à grande échelle montrent que le manque de réponse est en fait la situation la plus courante dans les recrutements (Beauregard, Arteau et Drolet-Brassard, 2019).
Pour les candidats du groupe majoritaire lui-même, seule une minorité de candidatures aboutissent à une réponse positive : le silence après une candidature est aujourd’hui l’expérience la plus probable sur le marché du travail. Cette idée est cohérente avec les travaux sur le recrutement digitalisé qui montrent que les candidats sont souvent confrontés à des procédures opaques, à une absence d’explication sur le traitement des candidatures et à une méconnaissance des logiques effectives de sélection, notamment lorsque les candidatures transitent par des plateformes, des formulaires ou des outils de tri automatisés (Pralong et Peretti-Ndiaye, 2023 ; Corbillé, Foli et Tassel, 2018).
Les recherches montrent également que cette non-réponse n’est pas répartie de façon neutre entre les candidats. Une étude menée dans la région métropolitaine de Québec, qui a consisté à envoyer 404 CV fictifs en réponse à 202 offres d’emploi, a montré que les candidats d’origine maghrébine ont subi un taux net de discrimination de 49 %, leur candidature étant rejetée dans près d’un cas sur deux alors que leurs compétences étaient équivalentes (Beauregard, Arteau et Drolet-Brassard, 2019). Les auteurs précisent également que le taux de rappel du candidat majoritaire est plus du double de celui des candidats minoritaires, ce qui signifie que ces derniers doivent envoyer en moyenne 2,1 fois plus de CV pour accéder à un entretien d’embauche.
Les résultats indiquent que les candidats portant des noms courants étaient plus souvent invités à un entretien, ce qui montre que le nom peut influencer le choix des CV. Ces résultats rejoignent d’autres analyses développées dans l’article, selon lesquelles le nom fonctionne comme un signal social permettant aux recruteurs de déduire une origine supposée, puis d’orienter leurs décisions de sélection à partir de stéréotypes, de croyances ou de préjugés, souvent sans expression explicite de racisme ou de rejet ouvert (Beauregard, Arteau et Drolet-Brassard, 2019).
La discrimination peut venir des choix clairs des recruteurs ou de la discrimination statistique, où l’appartenance à un groupe est utilisée pour juger la productivité d’un candidat (Beauregard et al., 2019). L’article dit aussi que ces mécanismes peuvent être une forme de discrimination indirecte ou cachée, surtout quand les CV sont triés rapidement, dans un moment de forte charge mentale, et que les recruteurs utilisent des signaux simples pour choisir quels profils doivent aller plus loin. Des études en psychologie sociale et en économie comportementale montrent que les choix de recrutement peuvent aussi être influencés par des biais cognitifs, en plus des mécanismes économiques habituels. Dans des situations où les recruteurs doivent traiter rapidement de nombreuses candidatures, le manque de temps, l’incertitude des critères de sélection, poussent à utiliser des stéréotypes pour trier les CV. Cette logique est d’autant plus plausible dans des environnements de recrutement où les outils numériques accélèrent la circulation des candidatures, augmentent les volumes à traiter et poussent les recruteurs à s’appuyer sur des instruments de présélection et de filtrage de plus en plus standardisés (Corbillé, Foli et Tassel, 2018).
En plus de l’accès inégal à l’emploi, les études montrent aussi les impacts psychologiques des refus répétés. L’étude sur de jeunes Français qui ont du mal à trouver un emploi montre qu’ils ont du mal à saisir les règles du recrutement en ligne et continuent d’utiliser des méthodes peu efficaces, comme chercher un « CV parfait » qui doit répondre exactement aux attentes des recruteurs (Pralong et Peretti-Ndiaye, 2023). Les auteurs montrent aussi que les jeunes interrogés comprennent mal le fonctionnement du recrutement en ligne, connaissent peu les mécanismes de tri, mobilisent peu les réseaux sociaux comme outils actifs de recherche d’emploi et tendent à utiliser les plateformes comme Indeed de manière routinière, sans réelle maîtrise des logiques de sélection à l’œuvre.
Lorsque les échecs se répètent sans raison apparente, certains candidats ont tendance à mettre leurs résultats sur le compte de la chance ou de la malchance, ce que les auteurs appellent une forme de « pensée magique » face à l’incertitude du marché du travail (Pralong et Peretti-Ndiaye, 2023). L’analyse montre que cette pensée magique survient quand les candidats ne peuvent plus lier leurs actions à des résultats clairs, à cause de la complexité des procédures, du manque de retour et des refus silencieux répétés.
Ces résultats soulignent le paradoxe du recrutement en ligne. En effet, les outils numériques sont souvent perçus comme une manière de réduire les différences d’information entre les candidats et les employeurs. Cependant, ils peuvent aussi compliquer le processus de recrutement. D’un côté, il y a plus de candidatures ; de l’autre, des algorithmes servent à les trier. Cela augmente la probabilité de ne pas avoir de réponse.
Les candidatures augmentent, on utilise des algorithmes pour les trier, et les méthodes de recrutement évoluent. Autant de raisons qui rendent les choix plus difficiles pour les candidats et augmentent le risque de ne pas avoir de réponse. Ce constat est fortement corroboré par l’enquête de Corbillé, Foli et Tassel (2018), qui montre que les recruteurs utilisent aujourd’hui une pluralité d’outils numériques plateformes de diffusion, CVthèques, réseaux sociaux professionnels, extensions de sourcing, dispositifs de suivi de viviers et que ces outils sont à la fois au service de l’efficacité organisationnelle et producteurs de nouvelles tensions, paradoxes et opacités dans la relation candidats-recruteurs.
Le ghosting est donc lié davantage à un système de recrutement où affluent de nombreuses candidatures, où la sélection est en partie automatisée et où les décisions sont influencées par des règles professionnelles, des contraintes organisationnelles et des biais de pensée. Les travaux de Corbillé et al. montrent en effet que les outils numériques ne servent pas seulement à recruter, mais aussi à gérer des volumes, à filtrer, à organiser les flux, à suivre les viviers et à rationaliser le travail des recruteurs ; ils rappellent aussi que ces outils sont insérés dans des contextes de travail marqués par la dispersion, la multiactivité, la recherche d’efficacité et la nécessité de traiter une masse croissante de traces et de candidatures.
Dans ce contexte, une question se pose pour les entreprises et les spécialistes des ressources humaines. Si ne pas répondre est courant dans les recrutements, doit-on changer la façon de communiquer avec les candidats pour rétablir la confiance sur le marché du travail et diminuer les effets négatifs du silence des recruteurs ? Cette question est d’autant plus importante, car les recherches montrent trois phénomènes qui se rejoignent : le silence devient normal dans les recrutements, il y a des biais selon les profils des candidats, et le recrutement devient de plus en plus opaque avec la digitalisation.
Liste de références
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Pour citer cet article :
Carnets d’étudiant·e·s en travail social #10. Le « ghosting » des recruteurs. André Decamp, Regards sur le travail social, 19 mars 2026. https://andredecamp.fr/2026/03/18/carnets-detudiantes-en-travail-social-10/
L’article Un jeune sur cinq a déjà changé d’emploi pour des raisons écologiques est apparu en premier sur TheGood.
Alors que le monde du recrutement est en pleine mutation, les directeurs des ressources humaines (DRH) en France adaptent leurs stratégies pour répondre à ces changements. Selon une récente étude menée par iCIMS, éditeur de logiciel SaaS de recrutement, l’implémentation de l’IA et la promotion de la mobilité interne sont les priorités clés pour l’année 2024.
Plus de la moitié des DRH (57%) prévoient d’intégrer l’IA dans leurs processus de recrutement, tandis que 39% l’utilisent déjà. L’IA est employée pour diverses tâches, telles que :
Eric Gellé, Vice-Président des ventes EMEA chez iCIMS commente :
“La technologie est le fer de lance des services RH aujourd’hui. Il est essentiel de pouvoir s’appuyer sur ce type de technologie pour pouvoir permettre aux collaborateurs d’aller plus vite et se concentrer sur les tâches à valeur ajoutée. L’IA est une priorité pour l’année 2024 !”.
Toutefois, l’intégration de l’IA dans les processus de Talent Acquisition et de recrutement peut-être une source d’angoisse pour certains DRH : ils sont 28% à déclarer que c’est l’un des facteurs qui les empêcherait le plus de dormir.
Concernant leurs autres sources de préoccupation, 25% des répondants déclarent qu’ils :
Le processus de recrutement est souvent long et onéreux pour les sociétés. Pour inciter les employés à demeurer au sein de leur entreprise, un nombre croissant de spécialistes en ressources humaines s’appuie sur la mobilité interne. Pour 90% d’entre eux, c’est une priorité pour 2024 et pour 62%, elle prend une place plus importante dans leur stratégie cette année qu’en 2023.
Pour encourager cette mobilité :
Le travail à distance est également utilisé pour retenir les talents :
Eric Gellé souligne :
“Le monde du travail s’est complètement transformé en quelques années. De nos jours, il faut avoir une approche client avec les candidats et la relation entre collaborateur et manager doit être réciproque. C’est pourquoi il est essentiel d’être agile et de s’adapter à ses collaborateurs selon leurs besoins”.
A partir des années 2000, les entreprises ont commencé à adopter une approche plus proactive et stratégique en matière de gestion des talents. En parallèle, les technologies de recrutement, notamment les plateformes de gestion des talents, l’analytique RH et l’IA, ont permis aux recruteurs de mieux comprendre les tendances du marché, d’améliorer l’efficacité des processus de recrutement et d’adopter une approche basée sur les données.
Le rôle de recruteur traditionnel a évolué vers celui de “Talent Advisor”, un conseiller stratégique, qui utilise les données pour informer les décisions, comprendre les besoins futurs de l’entreprise et aider les RH à réaliser des recrutements plus qualitatifs. Selon l’étude, 9 personnes sur 10 voient le rôle du recruteur évoluer comme Talent Advisor stratégique.
En effet, 65% des professionnels RH passent plus de temps sur la talent acquisition qu’il y a deux ans, une évolution assez récente.
Pour les CHRO (Chief Human Resources Officer), les priorités cette année sont :
Microsoft a récemment annoncé le recrutement de Mustafa Suleyman et Karén Simonyan, deux des cofondateurs d’Inflection AI. Le premier occupe le poste de vice-président exécutif et chef de la direction de Microsoft AI, une nouvelle organisation axée sur l’avancement de Copilot et d’autres produits et recherches sur l’IA grand public comme Bing ou Edge. Karén Simonyan, quant à lui, l’y rejoint en tant que scientifique en chef, d’autres membres de l’équipe d’Inflection AI les suivent dans cette nouvelle aventure.
Suite au limogeage de Sam Altman par le Conseil d’administration d’OpenAI, Satya Nadella, le PDG de Microsoft, annonçait avoir embauché Sam Altman, Greg Brockman, ainsi que “d’autres collègues” afin qu’ils créent une nouvelle équipe de recherche sur l’IA chez Microsoft. Malgré ses affirmations comme quoi cela ne changeait rien à son partenariat avec la start-up, la situation était délicate et le fait que Sam Altman réintègre son poste de PDG d’OpenAI a pu le soulager. Finalement, c’est à Mustafa Suleyman qu’incombe la mission de gérer une nouvelle division d’IA.
Inflection AI a annoncé le même jour la nomination de son nouveau PDG, Sean White, cofondateur de Braingels, ancien directeur de recherche chez Mozilla. Elle était passée au rang de licorne suite à un investissement de 1,3 milliard de dollars en juin 2023 dirigé par Microsoft, Bill Gates, Eric Schmidt, NVIDIA et Reid Hoffman.
Ce dernier, co-fondateur du réseau social professionnel LinkedIn, avait lancé Inflection AI l’année précédente avec Mustafa Suleyman, co-fondateur de Deepmind et Karén Simonyan, anciennement chercheur au sein de Deepmind et expert en deep learning. Si ceux-ci la quittent, Reid Hoffman continue de siéger à son conseil d’administration tout comme à celui de Microsoft.
La start-up annonce dans son blog qu’il n’y aura pas de changements immédiats pour son chatbot conversationnel Pi, lancé en mai 2023, mais qu’elle allait désormais s’appuyer sur son activité de studio d’IA. Elle va donc se concentrer sur la conception de modèles d’IA générative personnalisés pour des clients commerciaux et son API devrait être bientôt opérationnelle. Inflection 2,5, la dernière version du LLM qui alimente Pi, est désormais hébergé sur Microsoft Azure et le sera prochainement sur d’autres plateformes cloud.
Alors que certains voyaient dans le partenariat de Mistral AI avec Microsoft un signe de dégradation des relations avec OpenAI, Satya Nadella déclare sur le blog annonçant l’embauche de Mustafa Suleyman et Karén Simonyan, que Microsoft continuera de s’appuyer sur son partenariat avec la start-up, qu’il considère comme le plus stratégique et le plus important :
“Nous continuerons à construire une infrastructure d’IA, y compris des systèmes personnalisés et des travaux sur silicium à l’appui de la feuille de route du modèle de fondation d’OpenAI, ainsi qu’à innover et à créer des produits sur la base de leurs modèles de fondation. Et l’annonce d’aujourd’hui renforce encore notre concept et nos principes de partenariat”.
Il ajoute que Mikhail Parakhin et toute son équipe, y compris Copilot, Bing et Edge, Misha Bilenko et l’équipe de GenAI sont placés sous la houlette de Mustafa Suleyman. Kevin Scott continue d’occuper le poste de directeur technique et vice-président exécutif de l’IA, responsable de la stratégie globale de l’IA, y compris toutes les décisions relatives à l’architecture système, les partenariats et l’orchestration inter-entreprises. Rajesh Jha, pour sa part, conserve son poste de vice-président exécutif des expériences et des appareils et continue à développer Copilot pour Microsoft 365, en partenariat étroit avec Mustafa Suleyman et son équipe.
Fondée en 1935, Fujitsu est une entreprise japonaise multinationale spécialisée dans les technologies de l’information et de la communication (TIC). Sa culture d’entreprise repose sur les valeurs de confiance, innovation et durabilité. Présente dans plus de 100 pays, comptant près de 130 000 employés, Fujitsu favorise la diversité et l’inclusion au sein de ses équipes, en respectant les différences culturelles et en encourageant le partage des connaissances entre génération.
Si Fujitsu s’est concentré initialement sur le matériel téléphonique, il s’est tourné vers le secteur informatique dans les années 1950, notamment avec le développement du premier ordinateur japonais, le FACOM 100 et sa commercialisation en 1954. Son acceptation de la normalisation internationale lui a permis de renforcer sa présence mondiale dans les années 1970.
Au fil des années, Fujitsu a consolidé sa position en proposant une gamme complète de logiciels et de services informatiques, tout en continuant à innover dans des domaines tels que les serveurs, le stockage de données, les solutions cloud et les appareils informatiques clients.
Alors qu’elle investit massivement dans la recherche et le développement pour rester à la pointe de l’innovation technologique, la société s’intéresse dans les années 2010 au cloud computing, l’IA, l’IoT et la cybersécurité. En mars 2017, elle inaugure un centre d’excellence en IA au sein de l’incubateur de l’Ecole polytechnique à Paris.
En mars 2021, le supercalculateur Fugaku, développé conjointement par RIKEN et Fujitsu depuis 2014, est achevé. La gamme de services et de solutions Fujitsu s’adresse depuis les années 2020 à cinq technologies clés : Informatique, Réseaux, IA, Données et sécurité et Technologies convergentes.
En mai 2023, elle annonce Fujitsu Kozuchi, une plateforme d’IA s’adressant à un large panel d’industries : production, retail, finance et santé.
Elle comprend les outils et les composants logiciels les plus aboutis de Fujitsu : la solution Fujitsu AutoML pour la génération automatisée de modèles de machine learning, Fujitsu AI Ethics for Fairness pour tester l’équité des modèles d’IA, l’intelligence artificielle de Fujitsu pour la recherche des causes et Fujitsu Wide Learning pour simuler les processus de découverte scientifique, ces outils s’accompagnent d’un accès simplifié aux logiciels libres (OSS) et aux technologies d’IA des entreprises partenaires.
Fujitsu investit également dans l’informatique quantique. La société a notamment développé avec l’université d’Osaka une nouvelle architecture informatique quantique et vise à devenir cette année la première entreprise japonaise à fournir des ordinateurs quantiques pour des projets de recherche grâce à une collaboration avec l’institut de recherche scientifique Riken.
L’engagement de Fujitsu envers l’inclusion, la diversité, l’équité et la formation contribue à créer un environnement de travail où chaque employé est valorisé, respecté et soutenu dans son développement professionnel, tout en renforçant la confiance des clients dans l’entreprise et ses capacités.
Futjitsu déclare sur son site :
“Chez Fujitsu, nous ne pouvons instaurer la confiance dans la société par l’innovation que si nous faisons confiance à nos employés pour fournir des solutions qui apportent un changement durable. Fujitsu est un endroit où tout le monde est digne de confiance, c’est un endroit où travailler à votre façon est la bonne façon et où faire ce qu’il faut est tout. C’est également là que nous réussissons ensemble dans une entreprise technologique mondiale de premier plan”.
Dès 2008, Fujitsu a mis en place un bureau pour promouvoir la diversité. La responsabilité sociale est pour elle tout aussi importante que la responsabilité environnementale.
Karine Garcini, directrice générale de Fujitsu France, expliquait à Cadremploi l’an passé :
“Au Japon, le rapport au travail et à l’entreprise est différent d’en France. Quand ils sortent de l’école, les jeunes font un choix d’entreprise et ils y restent entre 20 et 25 ans. Le turn over y est donc très faible. L’entreprise a une réelle mission sociale jusqu’au départ à la retraite à 65 ans.”
Sur les 300 employés français, 1/3 a plus de 55 ans. Une formation continue leur permet de se réorienter en interne.
Karine Garcini ajoutait :
“On a par exemple formé au no code et low code des développeurs et des chefs de projet dev seniors qui avaient développé des technos il y a 25 ans, aujourd’hui dépassées. Les retours des clients et des managers sont bons”.
Selon elle, la mixité intergénérationnelle est essentielle chez Fujitsu, car elle permet de capitaliser sur le savoir-faire des seniors et de le transmettre aux nouvelles générations. Cette approche renforce la confiance des clients, qui bénéficient ainsi de l’expérience et de l’expertise accumulées au fil du temps dans la relation commerciale et la gestion de projet.
Fujitsu propose également des opportunités de formation pour les jeunes, notamment à travers son programme pour les jeunes diplômés.
Vous pouvez postuler en téléchargeant votre CV, en répondant à quelques questions et en acceptant la déclaration de confidentialité des données de Fujitsu.
Étape 2 : Entretien Téléphonique Si votre candidature semble correspondre au poste vacant, l’un de ses recruteurs internationaux vous contactera pour un entretien téléphonique. Cette étape vous permettra de discuter plus en détail de votre expérience, de vos compétences et de votre adéquation avec le poste.
Étape 3 : Entretien Physique Si votre entretien téléphonique est concluant, vous serez invité à participer à un entretien en personne ou par téléphone avec le responsable du recrutement ou l’équipe de direction concernée. En fonction du type de poste auquel vous avez postulé, un deuxième ou un troisième entretien peut être prévu.
Étape 4 : Évaluation Certains postes peuvent nécessiter une évaluation en ligne pour évaluer vos compétences spécifiques ou vos aptitudes à réussir dans le rôle pour lequel vous postulez. Cette évaluation peut être sous forme de tests psychométriques, de mises en situation ou d’autres méthodes d’évaluation.
Étape 5 : Références Une fois que votre candidature a franchi avec succès les étapes de l’entretien et de l’évaluation, Futjisu procédera à des vérifications de références pour confirmer les informations fournies dans votre CV et évaluer votre adéquation culturelle avec notre entreprise.
Étape 6 : Offre Si vous êtes retenu pour le poste, une offre d’emploi officielle vous sera envoyée par courrier électronique. Cette offre comprendra des détails sur le poste, le salaire, les avantages et d’autres conditions d’emploi. Vous aurez également des instructions sur la façon de renvoyer votre offre signée et les documents demandés.
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La DARES (Direction de l’Animation de la recherche, des Études et des Statistiques) analyse les fins de CDI dans les hôpitaux et hébergements pour personnes ...
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